Was zeichnet eine gute und eine schlechte Besprechung aus?
Eine gute Besprechung dauert nicht länger als eine Stunde und hat ein klares Ziel vor Augen. Die meiste Zeit wird rege diskutiert und um die beste Lösung gerungen – und nicht damit verbracht, Dutzende Folien durchzupeitschen. Schlechte Besprechungen sind die, in denen man nicht sofort auf den Punkt kommt; oder ewig lange einleitet und schwafelt, was das Zeug hält. (grinst)
Wie sollten Führungskräfte mit Kritik von Mitarbeitenden umgehen?
Sie sollten sie annehmen und nicht als persönlichen Angriff werten, was der überwiegenden Mehrheit nicht immer gelingt. Nachfragen, verstehen wollen, sacken lassen – ein, zwei Tage drüber schlafen. Und dann versuchen, etwas daraus zu machen. Das gelingt mir auch nicht immer, aber schon sehr viel besser als noch vor ein paar Jahren. (schmunzelt)
Sollte eine Führungskraft den Mitarbeitenden dienen und wenn ja, wie könnte das aussehen?
Das würde ich bejahen, doch nicht nur ihnen, sondern in erster Linie dem Unternehmen. Die Führungskraft sollte alles daransetzen, zudem Dinge bereit- und sicherstellen, dass Mitarbeitende ihren Job gut erledigen können.
Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
Das ist immer schwierig, sich selbst zu beschreiben. Mir haben in den vergangenen Jahrzehnten viele Menschen immer ein Bild mitgegeben – und das ist hängen geblieben: „Hart, aber herzlich“.
Was macht eine gute Führungskraft aus?
Gute Führung heißt in erster Linie, mit uneindeutigen und komplexen Situationen souverän umgehen zu können. Zudem glaube ich, wirklich gute Vorgesetzte werden nur die, die sich für Menschen interessieren und empathisch sind. Sie sollten sich nicht zu wichtig nehmen oder für unfehlbar halten und mit kritischem Feedback umgehen können. Ein guter Chef, oder eine gute Chefin, motiviert und erkennt die Potenziale des Teams. Das ist sicher das Schwierigste, jedem und jeder gerecht zu werden. Manche, auch ich, unterschätzen immer wieder, wie wichtig Lob und positive Rückmeldungen sind.
Wann haben Sie zuletzt im Job gelobt?
Gerade letzte Woche: einen Mitarbeiter für seinen unermüdlichen Einsatz und seine verlässliche wie gewissenhafte Arbeit.
Veränderung beginnt bei einem selbst. Was ist Ihre größte Veränderung, in den vergangenen drei Jahren?
Aufgrund der gestiegenen Komplexität habe ich mir angewöhnt, unterschiedliche und zum Teil auch schräge Denk- und Sichtweisen stärker einzubeziehen – und bei schwierigen Entscheidungen zu berücksichtigen.
In welchem Maße war Ihr beruflicher Aufstieg vorgezeichnet? Anders gefragt: Wie viel Glück haben Sie gehabt?
Ich hatte bei der Tecan-Gruppe in der Schweiz mit dem Eigentümer einen unglaublich tollen Förderer und Coach, zudem ein großes Vorbild. Ohne Mentor ist es deutlich schwieriger. Mein beruflicher Aufstieg hatte zu 80 Prozent mit engagierter und erfüllter Arbeit zu tun, 20 Prozent Glück waren auch dabei.
Nach 13 Jahren bei Dräger, was haben Sie über die Menschen hier gelernt?
Die Belegschaft ist sehr loyal und steht hinter unserer Leitidee, Technik für das Leben. Manche, denen ich begegnet bin, sind etwas unterkühlt, aber nicht im Sinne von distanziert: Emotionen werden leider selten gezeigt. Und es gibt eine große Gewissenhaftigkeit bis hin zur Detailverliebtheit. Wobei mir eine 80-Prozent-Lösung, die zeitnah angeschoben wird, immer lieber ist als eine 100-Prozent-Lösung, die drei Jahre dauert. Und doch: Am Ende des Tages sind wir alle mit dem Herzen dabei.
