Stefan Dräger im Interview - Stefan Dräger im Interview

Stefan Dräger im Interview

Wie die Pandemie uns alle beinflusst

Stefan Dräger kochte gerade Sauerkrautsuppe, als ihn ein Staatsoberhaupt anrief. Nur ein Moment eines außergewöhnlichen Jahres 2020.

Interview Nils Schiffhauer, Björn Wölke       Fotos Patrick Ohligschläger

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Ein persönliches, nachdenkliches Gespräch – auch über „Gott und die Welt“

Herr Dräger, die Coronapandemie ist ein Weltereignis. Auch Ihr Unternehmen stand und steht im Mittelpunkt der Öffentlichkeit. Haben Sie eigentlich persönliche Erfahrungen mit Covid-19 gemacht?

Na klar! Mein erster ,Corona-Fall‘ war der eines Kollegen – der erste Mitarbeiter überhaupt, den ich 1995 bei Dräger eingestellt habe. Im Frühjahr 2020 erzählte er mir, dass seine Frau und er sich infiziert hätten; sie arbeitet im Pflegebereich eines Krankenhauses. Und obwohl sie sich in die hintersten Ecken ihres großen Wohnhauses zurückgezogen habe, hatte sie ihren Mann angesteckt. Sie haben beide nächtelang Blut gespuckt und sich mit Medikamenten wach gehalten, um bloß nicht in die Horizontale zu kippen; damit die Atmung weiter funktioniert. Sie wollten auf keinen Fall ins Krankenhaus, denn sie wussten ja zu gut, wie es da unter Corona-Bedingungen zugeht.

Verändert ein solcher Einblick Ihre Wahrnehmung?

Durch unsere berufliche Tätigkeit werden wir immer wieder, ob nun direkt oder indirekt, mit dem Leid von Patienten, Pflegekräften, Ärzten und anderen konfrontiert. Die Transferleistung, wie stark diese Menschen von dem Virus betroffen sind, die können wir also erbringen – ohne sie dafür persönlich kennen zu müssen. Covid-19 ist eine Krankheit, die ich nicht bekommen möchte. Ich werde mich dagegen impfen lassen, sobald ich an der Reihe bin.

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Es gab und gibt allerdings auch Stimmen, die sagen: „Alles halb so schlimm!“

Wir erhalten genügend Informationen, sodass es bei uns sehr viel weniger Corona-Leugner geben dürfte als in der Gesamtbevölkerung. Es ist gefährlich, wenn eine Gesellschaft nicht über ein ausreichendes Abstraktionsvermögen für eine unsichtbare Gefahr verfügt. Den Menschen, die das nicht so gut können und die auch nicht so gut vernetzt sind, mag es schwerer fallen zu erkennen, wie notwendig es ist, geeignete Maßnahmen zu ergreifen – damit das Virus eben nicht außer Kontrolle gerät.

Was es stellenweise durchaus tat …

Ja, und keiner will diese Bilder sehen, wenn Militärtransporter nachts Särge aus der Stadt fahren wie in Norditalien. Doch schlimmer geht immer. Mein Sohn hat ein Jahr in Ecuador gelebt und im Juli 2020 von Freunden aus Guayaquil erfahren, wie es ist, wenn überall Leichen herumliegen und Verwesungsgeruch durch die Straßen zieht. Das ist noch einmal eine ganz andere Dimension. Es gab in der zweitgrößten Stadt Ecuadors nicht genug Särge und kein Militär, das unterstützen konnte. Es war einfach nur furchtbar.

Wie wirkt diese Hilflosigkeit eines Staates auf Sie?

Es tut mir sehr leid, und man lernt noch mehr zu schätzen, was man hat. Da fällt es mir leicht, Einschränkungen in Kauf zu nehmen.

Rührt das an einem aktivierenden Nerv?

Wir tun, was wir können. Das tun wir aber ohnehin schon.

„Alle Mitarbeiter haben die Ärmel hochgekrempelt und waren auch an Feiertagen zur Stelle. Dafür bin ich sehr dankbar“

Stefan Dräger

Sie wurden bereits im März 2020, kurz nach Ausbruch der Pandemie in Deutschland, kräftig gefordert.

Covid-19 ist eine Lungenkrankheit, und wir sind seit 1907 Experten für künstliche Beatmung. Wir wurden von der plötzlichen Nachfrage förmlich überrannt. Bislang waren die Bestellmengen an Beatmungs- und Anästhesiegeräten vorhersehbar. Entsprechend sind unsere Bereiche ausgerichtet: Produktion, Vertrieb, Service und andere. Im ersten Quartal 2020 überstieg die Nachfrage die gesamte weltweite Produktionskapazität an Beatmungsgeräten um ein Vielfaches. Die Verhältnisse in manchen Ländern waren so verzweifelt, dass Minister, Staatspräsidenten und sogar ein König bei mir anriefen, um Geräte zu bestellen.


Ein Monarch?

Ich kochte gerade Sauerkrautsuppe für meine Töchter, als mich der König der Niederlande, Willem-Alexander, erreichte. Sehr nettes, tiefgründiges Gespräch übrigens.


Haben Sie sich geehrt gefühlt?

Ich brauche keine Aufmerksamkeit für meine Person. Mir reicht es, wenn diese dem Unternehmen zuteilwird.


Sie mussten auch eine begrenzte Anzahl verfügbarer Geräte zuteilen: Nach welchen Kriterien sind Sie da vorgegangen?

Mein maßgebliches Kriterium war und ist mein Gewissen. Und ich erledige die Dinge so gut wie eben möglich. Aber ich habe noch einen anderen Maßstab, wenn es mal eng wird: Kann ich die Entscheidung meinen Kindern erklären? Wenn die mich später fragen: „Warum hast du das damals so gemacht?“, kann es zwar sein, dass ich es dann anders sehe, aber in der damaligen Situation waren das meine Kriterien – die ich sorgfältig abgewogen habe und mit denen ich zur jeweiligen Entscheidung gelangt bin.


Wie laufen solche Entscheidungen in Ihrem Unternehmen ab?

Es müssen nicht alle Entscheidungen von mir getroffen werden. Wir haben 2019 eine neue Geschäftsverantwortung eingeführt, im Vorstand und darunter. Die jeweiligen Verantwortlichen ruhen nicht eher, bis ein Problem gelöst ist. Wenn es etwa darum geht, signifikant mehr Beatmungsgeräte zu produzieren, dann gibt es einen dafür verantwortlichen Business-Unit-Leiter.


Aber Sie haben doch ein Vetorecht?

Darüber habe ich nie nachgedacht.


Dann haben Sie die richtigen Leute?

Ja, anders geht es auch nicht. Wenn der Verantwortliche das nicht hinbekommt, dann kann ich das auch nicht! Und wenn ich einem Staatsoberhaupt oder sonst wem etwas verspreche, dann nur, wenn der Verantwortliche dabei ist.


Wenn der Vertriebsvorstand die Frage der Zuteilung anders löst, als es Ihren ethischen Vorstellungen entspricht – was passiert dann?

Dann würde ich das zunächst respektieren. Und das Thema mit ihm, vielleicht bei einer Tasse Kaffee oder einem Glas Wein, noch einmal kalibrieren – damit die Differenz zwischen meinen Idealen und den Entscheidungen kleiner wird.

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Sie hätten aber eine Entscheidung, die Sie für falsch gehalten hätten, in der Öffentlichkeit vertreten?

Das kommt glücklicherweise nicht allzu oft vor.


Schmerzt Sie das dann?

Ich bin erst einmal froh, wenn Entscheidungen getroffen werden. Der umgekehrte Fall schmerzt mich viel mehr. Dann sind die Probleme meist größer. Mein Onkel hat das einmal gut beschrieben. Es gibt vier Sorten von Mitarbeitern: Die eine Gruppe, die ist zum Glück nur ganz klein, das sind die Problemverursacher. Die größte Gruppe sind die Problembeschreiber. Es gibt noch eine etwas kleinere Gruppe, die Problemlösungsbeschreiber. Und die kleinste Gruppe, das sind die Problemlöser! Daran müsse man als Unternehmer arbeiten, dass diese Gruppe erweitert und befähigt wird. Und den Problemlösungsbeschreibern muss man etwas mehr Mut machen, damit sie in die Umsetzung gehen,und den Problembeschreibern, dass sie eine Lösung finden. Von Problemverursachern sollte man sich trennen.


Sind die Mitarbeitenden sofort mitgezogen oder wurde vorher zu viel Porzellan zerschlagen?

Sie haben die Ärmel hochgekrempelt, Arzttermine aufs Wochenende verlegt und waren selbst an Feiertagen zur Stelle! Dafür bin ich sehr dankbar. Das hat mich nicht überrascht, aber doch erstaunt. Es hat wohl mit einer gemeinsamen Auffassung von „Pflicht“ zu tun. Und manchem ist noch klarer geworden, wie sinnvoll seine Tätigkeit für die gesamte Gesellschaft ist. Das Sparprogramm übrigens haben wir 2020 ausgesetzt. Demnächst besprechen wir, wie es damit weitergeht – und was nun das Beste für das Unternehmen ist.


Pflicht – das klingt abstrakt. Wie meinen Sie diesen Begriff?

Mein Großvater schrieb mir mal die Worte des bengalischen Dichters Rabindranath Tagore: „Ich schlief und träumte, das Leben wäre Freude. Ich erwachte und sah, das Leben war Pflicht. Ich handelte und sah: Die Pflicht war Freude.“ Diese Erkenntnis ist immer mehr in mir gereift. Ich kann meinen Großvater gut verstehen, wenn ich heute sehe, was er durchgemacht hat. Er hat das Unternehmen beispielsweise Ende der 1920er-Jahre durch die größte Weltwirtschaftskrise geführt, die es bis dato gab. Er hat das alles so gut hinbekommen, dass es uns heute immer noch gibt. Wenn es gelingt, allen Stakeholdern gerecht zu werden – also Kunden, Mitarbeitern, Geldgebern und der Gesellschaft –, dann wäre das für mich der Begriff von Pflichterfüllung. Deshalb hat es mich auch gefreut, dass wir von dem Magazin „Wirtschaftswoche“ als wertvollster Arbeitgeber für das Gemeinwohl ausgezeichnet wurden. Wenn das anerkannt wird, dann macht mich das stolz. Es zeigt mir, dass wir unsere „Pflicht“ erfüllt haben. Die Arbeit an sich und das Gelingen, das liegt ganz wesentlich in Gottes Hand. Das entscheiden wir nicht allein.


Meinen Sie tatsächlich „Gottes Hand“ oder eher Schicksal oder Karma?

Ich meine es ziemlich wörtlich. Das kann man, je nach Religionszugehörigkeit, unterschiedlich sehen. Ich bin Christ, gehe damit allerdings nicht hausieren.


Es ist also mehr als nur Zufall?

Ja, ich denke, es gibt Dinge, die wir nicht bestimmen können. Wir sollten uns nicht der Illusion einer Allmacht hingeben. Das führt zu nichts.


Wie bewerten Sie den Gesundheitszustand Ihres Unternehmens heute, im ersten Quartal 2021?

Deutlich besser als noch vor einem Jahr! Und ich möchte es der nächsten Generation in einem besseren Zustand übergeben, als ich es selbst übernommen habe. Als ich Vorstandsvorsitzender wurde, standen wir vor zwei großen Herausforderungen: Da war das Joint Venture mit Siemens, das uns 2006 in eine sehr unvorteilhafte Situation brachte. Das konnten wir lösen. Die zweite Sache war der Wunsch nach einer einfacheren Kapitalstruktur. Das gelang uns kürzlich mit dem Rückkauf der Genussscheine. Diese Entwicklung gibt uns weitere Finanzierungsspielräume und erlaubt ein noch größeres Wachstum. Die Genussscheine waren ein scheinbar unlösbares Problem. Das hätte ich nur ungern an die nächste Generation weitergegeben. Die Aufwendungen dafür, in Summe fast 500 Millionen Euro, waren wohl die teuerste Entscheidung meines Lebens. Und das haben wir mit den Stimmen der Arbeitnehmervertreter entschieden, wo ich zuvor noch allen gesagt habe, dass vor uns eine größere Durststrecke liege, mit mangelhafter Liquidität. Dass das alles, aufgrund des unerwarteten Rückenwinds im vergangenen Jahr, so gut gelungen ist, das bedeutet mir sehr viel!

„Es gibt Dinge, die wir nicht bestimmen können. Wir sollten uns nicht der Illusion einer Allmacht hingeben. Das führt zu nichts. Wir sind gut beraten, uns auf Neues einzulassen und nach vorne zu schauen.“

Stefan Dräger

Sie sind jetzt Inhaber in fünfter Generation, wird es eine sechste geben, in Ihrer Position?

Dafür sind meine drei Kinder noch zu jung, ich habe zwei Töchter. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Leitung weiblich sein wird, liegt somit bei 67 Prozent. Daraus kann man alles Weitere ableiten. Ob nun alle drei geeignet, willens und auch fähig sind, die Gesamtverantwortung zu übernehmen, das lässt sich heute noch nicht sagen.


Der Übergang von der einen Generation auf die nächste, vom Vater auf den Sohn, verlief ja nicht immer so, wie man sich das von außen vorstellt.

Sicher, und das wäre wohl auch dieses Mal wieder der Fall. Das geht anderen Familienunternehmen genauso, das lässt sich nicht in ein Korsett pressen. Nach einem gelungenen Übergang wird der darauf folgende immer wieder ein anderer sein. Das muss sich auch jede Generation neu erarbeiten, wie es für sie am besten ist.


Sie hatten 2013 von einem deutlichen Zuwachs bis Ende der 2020er-Jahre gesprochen, damals lag Ihre Prognose bei 5 Milliarden Euro Umsatz jährlich: Halten Sie weiter daran fest?

Vor einem Jahr hätte ich das nicht getan, mittlerweile sieht es wieder etwas besser aus. Es liegen ja auch noch ein paar Jahre vor uns. Da werden wir uns verstärkt etwa mit datengetriebenen Geschäftsmodellen beschäftigen. Unsere neue Web-Applikation, das Hospital Capacity Board (siehe auch Seite 72 f.), ist dafür ein sehr gutes Beispiel. Wir bräuchten mehr von diesen Lösungen! Auch werden wir die Vernetzung vorantreiben, wobei wir offene Systeme und Standards bevorzugen.


Vor der Corona-Krise war Ihr Unternehmen innerhalb der einzelnen Zielgruppen in der Medizin- und Sicherheitstechnik sehr bekannt, in der breiten Öffentlichkeit dagegen kaum. Viele bezeichnen Dräger mittlerweile als Weltmarke, sehen Sie das auch so?

Nein, wobei wir in einigen Märkten gerade dabei sind, das zu ändern. Bei den FFP-Masken wollen wir ja hierzulande auch von unserem Ruf profitieren und haben kürzlich auch einen Corona-Schnelltest präsentiert. Die Zulassung der Profivariante erwarten wir noch in der ersten Jahreshälfte 2021 (siehe auch Seite 50 f.). Das Marktpotenzial ist riesig, man muss es nur schaffen, genug zu produzieren. Die entsprechenden Maschinen dafür sind allerdings gerade ausverkauft.

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Würde Dräger einem Finanzinvestor gehören und nicht einer Person, wie anders hätte man diese Krise bewältigt?

Wir wären vermutlich nicht so gestärkt und auch nicht so aufrecht da herausgekommen. Wir haben etwa bei den Anästhesie-und Beatmungsgeräten, als die besonders gefragt waren, nie Preise genommen, die wir nicht schon einmal 2019 erzielt hatten. Sie waren zwar teurer als vor der Krise, es waren aber auch keine Wucherpreise. Dieser Aufschlag, für Kapazitätsausbau, Schichtarbeitszuschläge und verschärfte Hygienemaßnahmen, muss ja irgendwie kompensiert werden. Dafür schämen wir uns auch nicht. Dass wir bei der Verteilung der Geräte so aufrecht geblieben sind, schweren Herzens viele Absagen erteilen mussten, doch dann alle Zusagen einhalten konnten, das war einzigartig! Ich bin froh, dass wir nie mehr versprochen haben, als wir tatsächlich hätten liefern können. Ganz sicher war das allerdings auch nicht: Wenn Lieferketten gerissen wären, dann hätte es so vermutlich auch nicht funktioniert. Ich glaube nicht, dass ein Finanzinvestor all das unter diesem Druck auch so gemacht und durchgehalten hätte.


Waren Sie erstaunt darüber, dass es in der Produktion kaum Schwierigkeiten gegeben hat?

Das hat uns alle gewundert! Da war sicherlich auch etwas Glück dabei. Es gab in der Vergangenheit immer mal wieder Schwierigkeiten mit Einzelkomponenten, die nicht in ausreichender Qualität geliefert wurden. Das war im vergangenen Jahr allerdings marginal. Gerade in der Beatmung, wo es wirklich darauf ankam, hat es nur ganz wenige Beeinträchtigungen gegeben.


Vermittelt uns die Pandemie irgendeine Botschaft?

Ich denke schon, insbesondere denjenigen, die immer noch ein bisschen mit sich hadern: Veränderung! Das ist auch ganz normal, die lässt sich kaum aufhalten. Wir sind gut beraten, uns auf Neues einzulassen, nach vorne zu schauen und unser altes Leben loszulassen.


Eine markante Veränderung liegt in der Arbeitswelt. Welche Erfahrungen haben Sie in Ihrem Unternehmen mit „Homeoffice“ gemacht?

In einigen Projekten ist die Produktivität deutlich gesunken. Rein operative Tätigkeiten, also Dinge, die es lediglich abzuarbeiten gilt, die lassen sich von zu Hause aus gut erledigen. Besonders in großen, stark arbeitsteiligen Organisationen. Kreative Dinge funktionieren eher schlechter, gerade in mittelständischen und kleinen Unternehmen. Auch weil es in Besprechungen immer mehr Hüte als Köpfe gibt. Diese Rollenwechsel finden hier mehrmals statt. Das lässt sich virtuell nur schwer umsetzen. Da ist man eher an ein festes Raster gebunden, allein schon zeitlich gesehen; und auch sonst bleiben die Teilnehmer eher in der Rolle, in der sie gestartet sind. Die Körpersprache kommt nicht so zur Wirkung, das gelingt virtuell einfach nicht so gut. Gerade bei Veränderungs- und Entwicklungsprojekten gibt es deshalb mitunter Schwierigkeiten, vorgegebene Zeitpläne einzuhalten und bei Abweichungen kreative Lösungen und Kompromisse zu finden.


Und das liegt nicht daran, dass die Leute, die von zu Hause aus arbeiten, zu spät aufstehen?

Nein. Es kommen natürlich noch weitere Einflüsse hinzu. Menschen, die per se gut strukturiert sind, haben es leichter; auch diejenigen, die technisch besser ausgestattet sind und die Räumlichkeiten dafür haben. Im Vergleich zu jenen, was ich sehr kritisch sehe, die sich in einer prekären Familiensituation befinden. Frauen etwa werden schnell in ihrer Rolle um Jahre zurückgeworfen, weil die Kinderbetreuung meist an ihnen hängen bleibt. Das ist schon eine enorme Belastung! Da kann man dann auch einfach nicht mehr so produktiv sein, wenn die Kinder den ganzen Tag zu Hause und nicht in der Schule oder Kita sind. Das ist sehr belastend.


Spüren Sie als Unternehmer gewerkschaftliche Bestrebungen, das zu ändern?

Nein, leider gar nicht. Auch das Recht auf Homeoffice löst diese Herausforderungen nicht. Diese zusätzlichen Kinderkrankentage, die ausgerufen wurden, sind vielleicht ganz nützlich und bringen auch etwas Entlastung. Sie lösen aber nicht das grundsätzliche Problem, dass Eltern sich nicht teilen können.


Haben Sie sich eigentlich etwas Besonderes vorgenommen für die Post-Corona-Zeit? Werden Sie etwas anders machen, bewusster oder Ihren Fokus ändern?

Keine dramatischen Änderungen meiner Wertevorstellungen! Denn der Austausch mit Menschen war mir immer das Wichtigste. Das hat sich während der Pandemie noch einmal akzentuiert. Aber die Erkenntnis, dass wir soziale Wesen sind und durch den Austausch das Leben erst lebenswert wird, die hat sich noch einmal deutlich geschärft.


Schwingt da auch die Hoffnung mit, dass die Gesellschaft eine bessere werden könnte?

Die Hoffnung ist schwach und die Sorge, dass die Polarisierung in der Bevölkerung es uns zunichtemacht, relativ groß.


Das macht Sie nicht bitter?

Es macht mich vielleicht traurig. Aber wenn man nicht traurig sein kann, dann hat man nur wenig Chancen, sich richtig zu freuen. Das schätze ich sehr an meinem Vater, der früh erkannt hat, welchen Wert Emotionen haben können – bis ins hohe Alter. Enttäuschungen dahingehend, dass sich Menschen für mich interessiert haben und ich hinterher erkennen musste, dass sie mehr an meinem Geld, meinem Einfluss oder meinen Beziehungen interessiert waren, habe ich nur selten erlebt. Ich trenne da auch nicht mehr so streng. Früher hatte ich Angst davor, dass das Interesse weniger mir als Person gilt. Wenn ich heute darauf gucke, ist es ein Teil, der zu mir gehört. Der kommt nicht von ungefähr. Sprich: Es ist mir ja auch nicht alles so zugefallen! Wichtig ist: Ich fühle mich gesund und bin im Vollbesitz meiner Kräfte. Ja, Sie lachen! Meine Studienkollegen und ich haben uns kürzlich getroffen, eine Fünfergruppe. An einem alten Haus wollten wir eine Brücke bauen, um den Bach zu überqueren. Ich habe dann zwei Baumstämme gefunden, und alle gelobten, mit anzufassen. Glauben Sie, das ging so einfach?! Ich war der Einzige, der nichts hatte. Die einen hatten es mit dem Rücken, andere mit dem Knie oder Fuß. Ich könnte auch irgendwo auf einem Bauernhof mein Auskommen haben, den Trecker bekomme ich wohl noch repariert. Dann würde ich mir etwas Neues aufbauen. Das ist ein Teil von mir: positiv zu denken und Chancen zu nutzen.


Wie gehen Sie mit Enttäuschungen um? Wohlhabende Menschen fürchten oft, dass mancher Gesprächspartner mehr auf ihr Vermögen oder ihren Einfluss abzielt – daraus folgen meist zwei Haltungen: eine gewisse innere Abschottung, als innerer Vorbehalt, und gelegentlich auch eine Enttäuschung. Sind das auch Dinge, die Sie berühren?

Natürlich, die gibt es beide. Aber sie stehen für mich nicht im direkten Zusammenhang. Dass aus einer Begegnung mal eine Enttäuschung resultiert, das kommt vor, ist per se aber auch nichts Schlechtes. Aus der „Ent-Täuschung“ entfällt dann die Täuschung, und man ist klüger als zuvor. Dieser zusätzliche Erkenntnisgewinn ist eigentlich immer gut.


Bitte vervollständigen Sie abschließend den Satz: „Dräger wäre nichts ohne …“

… seine Mitarbeiter, die mit dem Herzen dabei sind.


Mit Stefan Dräger sprachen die Autoren im ersten Quartal 2021.


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